镜鉴褚时健：站在“原罪”的十字路口，时代企业家命运沉浮启示录

据《中国企业家》报道，“红帽子”这种承包经营方式，虽然有助于打破计划管控的僵局，对当时的改革有所促进，但也带来了不少问题。比如，在承包经营中，通常是个人承包经营国家、集体的资产，但随后这些财产究竟属于国家还是个人，却成了说不清道不明的问题，“红帽子”企业的纠纷因此日渐增多。

1980年代，因为产权混乱，仅华北地区，就有200多个“红帽子”私营企业家被逮捕。他们为了摘帽，明晰产权，付出了大代价，甚至落下“侵吞国资”的罪名。

鲁冠球的万向节厂也深受“红帽子”之苦。随着公司规模不断扩大，产权不清晰、政企不分，和长期平均主义的分配制度，让公司渐失活力。当时，鲁冠球面临两种选择：或让公司在各种管制中自生自灭，被同行业兼并；或对公司进行大胆的股权改革，尝试重生。他选择了后者。

鲁冠球虽然上学不多，但却是中国最早树立起产权意识的乡镇企业家之一。1983年，万向节厂实施了一项名为“还于民，还利于民”的改革，将公司的经营效益和全乡人民联系起来。

据《鲁冠球：40年不倒之谜》一书所描述，这一改革方案规定：公司所有固定资产和流动资金的50%为企业所有，50%为全乡（股东）所有，作为干股记到各人名下。为了成为股东，持干股者须以同等数量的现金参股。入股的现金随时可以退股，当现金股退出后，其干股也即收归企业所有。方案还规定，公司实行厂长负责制，任期3年，通过股东大会进行选举。此外，乡政府不参加企业利润分配，企业以销售额的20%的金额作为管理费上缴乡政府。

这可能是当时全国乡镇企业最早的产权改革之一。这项改革不仅基本解决了万向产权不明、政企不分的矛盾，还使其可以通过股权筹集一定数量的资金，用于扩大再生产。

在这一大背景下，为了进一步明晰产权，1988年，鲁冠球以1500万元——万向厂子当年半年产值，从宁围镇政府买断了万向节厂股权。随着镇政府淡出主管角色，公司有了更大的自主经营权和活力，可以更灵活地制定发展目标，这为此后飞速发展奠定了基础。

突破股权改制

跨入1990年代，产权改革运动更加声势浩大起来。

国营企业的“生死讨论”，是1991年中国经济领域的热点。此前一年，乡村集体企业实现的利润第一次超过国营企业，传统意义上的国营企业正在日渐激烈的市场环境中生存艰难：生产回升缓慢、效益下降、亏损翻番。

此时，国家开始重新思考国营企业的振兴战略，制度松绑、产业结构调整势在必行。

1992年，邓小平在南方视察期间，提出“计划多一点还是市场多一点，不是社会主义与资本主义的本质区别”、“发展才是硬道理”等几大理论。同年，中央决定对中小国营企业进行第一次产权改造，对于陷入困境或者处于市场边缘的国营资产进行分割、重组与出售。

在吴晓波看来，在经济体制逐渐市场化的过程，相比坐拥资源的老牌国营企业因为不得自由而苦恼，新创办的联想和万科、濒临破产的海尔、健力宝等公司，虽然也算是“国有”或“集体所有”，却因为不在政府部门的重点关注之列，意外地在一切都需要“计划”的时代获得了一定的自主权，成了少数能掌握自己命运的人。

智者顺时而谋，浪潮之下，深谙国情的联想控股掌门人柳传志嗅出了公司“产权明晰化”的机会。1992年，他申请将联想公司脱离中科院计算所管辖，直接纳入中国科学院的名下，这是他对当时的“国有企业”联想进行股权改制的第一步。

过去几年，柳传志一直为联想控股的产权不清问题烦恼。这家成立于1984年的公司，由柳传志等10余名科技人员创办而成，但因为起步资金来自中科院计算所划拨的20万元，在发展过程中持续依靠后者的资源支持，很长时间里公司的资产性质都是“100%的国有资产”。

在那个现代经济概念还很模糊的年代，联想和计算机所的关系处于“十分混杂的状态”：柳传志等人的任命需要获得中国科学院的批准，联想员工可以在计算机所内享有在专业技术职务和工资方面晋级的权利，同时柳传志在财务、经营决策等方面享有一定的自主权。

但随着联想逐渐发展壮大，柳传志的角色开始变得尴尬。尽管他参与联想的创办，并在公司发展的多个关键节点扮演“船长”甚至“船主”的角色，但从严格的法律意义来说，他只是缔造联想帝国的“职业经理人”。他所领航的船只经过狂风暴雨到达彼岸时，他却得不到应有的回报。

“1993年，国家‘抓大放小’带动的国企整合、处置实际上开启了国企混改的先河。主要表现形式有两种，一是‘政府+行业主管部门’的混合模式，另一种是随着公司制、股份制改革的推进，形成‘不同国有出资人’之间的混合模式。”王爱武在《混合所有制改革过程中国有企业公司治理问题研究》一文中写到。

根据吴晓波的描述，1994年2月，趁着联想在香港联交所挂牌上市之际，柳传志提出一个当时看来大胆且史无前例的“股份制改造的方案”——将联想资产的55%归国家所有，45%归员工。对此方案，中国科学院没有提出异议，但财政部和国有资产管理局却表示了反对。

为此，柳传志退而求其次，提出了新的红利分配方案：65%归中科院，35%归员工，中科院有完全的决定权。对此，当时中科院的院长周光召很开明，表示没有异议。柳传志进而又将35%的分红权进行了明确的分割：1984年的开创者占35%，1986年之前加入公司的占25%，1986年之后的占40%。最终，这个分配方案获得了通过。

当时，联想的股权改造之所以能实现，除了和柳传志的个人谋略有关，也有侥幸成分。当时，国外PC巨头纷纷进军中国市场，包括联想在内的一大批国内PC厂商处境艰难。联想当时所谓的股权等更多是“纸上财富”，并没有被中科院领导和企业员工等过多放在心上。

（编辑：温州站长网）

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